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사이먼은 조직관리의 핵심을 기업에서 커뮤니케이션과 의사결정이 합리적으로 이루어지느냐의 문제로 보았다. 즉, 의사결정 활동을 중요한 조직행동으로 인식하였다.  의사결정의 과정에서 자료수집의 어려움과 비용의 발생으로 인해 관리자들은 비능률적이 되기 쉽상이다. 그렇다고 아무렇게나 대충 결정할 수도 없으니, 제한된 합리성(bounded rationality)안에서 의사결정을 하는 것이 현실적이라는 주장이다.   

사이먼은 건초더미 속에 묻힌 여러 개의 바늘 중 한 개를 선택해야만 하는 의사결정을 할 때, 가장 좋은 바늘을 찾기 위해 하루를 낭비하는 것도 바람직하지 않고, 무작정 아무거나 집어서 사용하는 것도 좋지 않으니, 몇 개를 찾아보면서 그 중에서 그나마 가장 괜찮은 바늘을 선택하여 사용하는 것이 가장 좋은 관리라고 하였다.  제한된 합리성 안에서 의사결정이 이루어질 수 밖에 없다는 비유적인 표현이다. 

무슨 의미인지, 어떤 의도로 제시한 비유인지는 알겠지만, 사실적이지는 않다. 어떤 상황에서 건초더미 안에서 좋은 바늘을 골라내야 하는 경우가 생길까? 그런 비유를 들었던 당시의 상황이나 문화와 같은 맥락을 모르는 이상 한편으로 생각하면 어처구니가 없는 비유이다. 경영학 학자들이 해외에서 수입해서 국내 현실에 어울리던 말던 도매급으로 팔아먹는 학문의 한계가 아닐까. 

굳이, 다시 생각해 보자면, 우리가 면접에 착용할 구두 한켤레를 내일 받아볼 수 있도록 오후 2시 이내에  주문해야한다고 예를 든다면, 이해하기 쉽지 않을까. 다음이나 네이버의 검색창에 면접용 구두라고 치면 몇 천개는 족히 넘을 결과물이 뜬다. '많이 팔린 순'등 적당한 검색 조건을 설정해서 몇 시간내에 주문하는 것이 '제한된 합리성' 안에서 의사결정을 하는 현대인의 모습일 것이다.   

제한된 합리성 이론 

제한된 합리성이란 개인이 의사결정을 할 때 고려해야할 다양한 점들과 그에 비해 개인이 가진 인지적인 한계와, 또한 결정에 걸리는 시간의 제약으로 충분한 합리성을 발휘하기는 어렵다는 뜻이다. 의사결정의 합리성이 제한적이라는 의미이다. 즉, 의사결정자는 문제의 모든 측면을 고려하고 인지하여 최적의 결정을 하기보다는 제한된 역량과 상황에서 그나마 만족스러운 해결책을 찾는다. (Decision-makers, in this view, act as satisficers seeking a satisfactory solution rather than an optimal one.)

제한된 합리성을 모델화하여 살펴본다면, 의사결정 과정에서 복잡하고 다각적인 양상을 띄는 문제점들을 선별적으로 취하는 트레이드 오프(trade-off)를 통해 제한된 시간과 정보와 자원의 한계 속에서 대안을 선택하는 것이다.

가장 최적의 대안을 찾는 과정에서 제한된 합리성은 개인적인 제약과 조직의 제약 사이에서 취사선택 즉, 트레이드 오프를 거치게 된다.  최적의 의사결정은 시간과 정보, 문제의 복잡성과 다각성이 주는 합리성의 제약 뿐만아니라 개인적인 제약과 조직이 가지는 제약들 속에서 가장 적당한 결과를 찾게 된다는 것이다.   

허버트 사이몬(Hebert Simon)의 제한된 합리성 이론은 어떤 문제에 대하여 또는 의사결정을 해야하는 경우 가장 최적의 대안과 해답이 존재하지만, 인간의 사고력의 제한성으로 인해 완벽한 해결책에 이르는 인지적인 단계를 거치지 못한다고 주장했다. 제한된 합리성과 개인적인 제약과 조직적인 제약이 선택적인 상쇄관계, 트레이드 오프(trade-off)관계에 있다. 

의사결정에 제약을 주는 요소들은 문제의 복잡성과 시간적 제약과 정보의 부족, 애매모호한 상황, 구성원의 의견일치, 조직 문화 수용성 등 다양한 인자들이 있을 수 있다. 반면에 개인의 의사결정에 영향을 주는 요인 또는 개인의 제약성은 개인의 성공과 특권을 획득하고자 하는 욕구, 개인의 의사결정 스타일, 감정적인 욕구 충족과 압박을 회피하고자 하는 의도 등이 있다.    

한편, 개인이 의사결정을 할때 합리성을 추구하는데 제한이 있는 경우 직관적으로 판단하려는 경향이 있다. 의사결정에 반드시 합리적이라고 볼 수는 없는 직관이 작용하여 일정부분 역할을 하게 된다. 논리적인 과정이나 명백한 추론보다는 경험과 명시적 또는 암묵적인 전문지식이나 개인적인 느낌이 직관으로 작용하여 예감이나 내재화된 경험을 불러 일으키며 의사결정에 영향을 미치게 된다.  제한된 합리성이 의사결정을 내리는데 충분하지 않게 느껴지는 것이 명백한 경우에는 합리적 의사결정의 한계성을 인식하게 되고, 논리와 합리성의 장벽을 부수고 내키는 데로 판단하게 되는 경우가 많은 것도 사실이다. 합리성이 제한되어 있다는 사실을 인식하는 것은 한편으로 주관적이고 자의적인 의사결정을 하면서 직관적인 판단이라고 주장할 수 있는 근거가 될 수도 있다. 경영의 노하우를 알고 있는 최고의사결정자 들이 종종 이미 결론을 내려놓고도 합리적인 방식으로 의사결정의 과정을 밟는 것처럼 보여주다가 제한된 합리성이 장벽처럼 드러나는 순간 원하는 의사결정을 할 수 있는 토대로 작용할 수 있는 악용의 소지도 있다.